由于诸多历史原因，我们总习惯于掩盖问题，但是对于现代企业管理来讲，看不见问题将是十分可怕和毁灭性的。没有问题发生，也就意味着，已经有严重的问题发生，现代企业管理要求现场有极高的可视化程度。

精益生产(TPS)强调重视现场，重视"现场力"，"市场就在现场，现场就是市场"。

提升"现场力"，这就需要"可视力"——看得见的能力。

可视化管理，就是用眼睛管理，建立一个可以判断异常，使问题显现化的管理现场。

现场管理生命力就在于：发现问题，公开问题，落实问题，解决问题，确认解决。可视化管理，就是要提升现场的执行能力，让每一个人都能依据标准，看得见问题的存在，培养每一位员工解决问题的改善能力。

推行可视化管理重要的前提在于建立优秀的企业文化，开放的向上的企业精神，使每个人、每个部门能够以开放的心态，公正的发现问题、公开问题、正视问题、解决问题，将每一个问题当作宝贝钻石，当作持续改善的种子，当作积极向上的机会。同时，感谢那些犯了错误的人，使他们告诉我们不要再犯同样的错误。

来自市场竞争的压力，来自企业员工发展的动力，在实践精益生产过程中，不断强化和丰富现场可视化管理，培育和夯实最基础的竞争力。

可视化管理的基本原则

色彩化：通过彻底标示、标识，进行色彩管理，使大家容易看得见，一眼就能判断正常或异常;

透明化：使所有需要管理的部位、地方显露出来，便于自主管理自主控制;

界限化：也就是标明标示管理界限，标示正常与异常的定量界限，使之一目了然;

比如，企业统一编制《可视化手册》，成为现场可视化管理的标准。红色，代表警告，诸如废品箱、消防器材等物品都用红色标示，所有不安全的部位均可以用红色标示，使人警惕;绿色，代表安全，诸如工作区域、设备等物品都用绿色标示，使人工作愉快;黄色，代表警示，诸如检查台、标准件等物品全部用黄色标示，使人警觉……检查人员也可以佩戴黄色袖章或帽子，所有涉及质量的标语、标识牌都用黄色。

彻底的6S——标识战、油漆战、红牌作战，对于推行可视化管理将是有力的方法。

对于可追溯性标识的管理，要建立十分精细的标识系统，也就是物流管理。从供应物流、生产物流、销售物流多方面设计规范。

在公司标识战、油漆战、红牌作战是一种持续的日常工作，一定要坚持执行，每月也可推进几个精细6S项目，制定标准便于现场执行;每逢休息日，各单位对破损的区域重新油漆;红牌作战，每月可制定检查频次，查找问题点，帮促解决问题，使现场可视化在维持中提高。

可视化管理的要点

也就是使想要管理的部位一目了然，通过视觉，让问题点和浪费现象容易暴露，做到事先预防和消除各类隐患和浪费，也使每位员工从远处就能辨认出正常或异常，防止人为失误或遗漏，使要管理部位始终维持正常状态，同时，有助于把作业场所变得明亮、整洁，有助于维持安全，营造员工和顾客满意的场所和愉快的环境。
 

有关生产信息、品质、成本、交期、安全等诸多管理要素，全部通过直观的可视化管理工具在现场表达出来，这些工具包括：看板、图表、色彩、标识、文字等。可视化管理的要点，也就是标准化，是一切看得见的管理，均有标准可遵照执行，让每个人都知道现状是什么，差距有多大，问题发生了多长时间，改善或改进的方向在哪里。在员工开晨会的的地方，画上脚丫子，既动漫活力，又固定了场所;生产线综合管理看板，各种管理要素要尽可能统一，比如包括标准作业图、生产线开工点检表、安全点检表，员工5S点检表等内容;生产现场的"安灯"报警系统、异常"停呼待"，管路的液体流向，液位的上下限标识、旋转机构的旋转方向标识等等一系列细节管理，充分使异常问题均可以一目了然，将预防哲学渗透到管理的每一个层面。

可视化管理水平的低、中、高

可视化管理以企业内一切看得见摸得着的物品为对象，进行统一管理，使现场规范化、标准化。其水平大致分为三个程度：

低级水平：简单的将物品进行分类，划线、标识。

中级水平：它通过对工具、物品等，运用定位、画线、挂标示牌等方法实现管理的可视化，使员工能及时发现现场发生的问题、异常、浪费现象，从而能及时解决或预防存在的问题。

高级水平：对现场各种生产管理信息进行可视化管理，能方便员工正确迅速掌握正常与异常情况及执行情况，进行事先预防且及时迅速采取相应措施。

可视化管理，从"不知道怎么做"到"知道怎么做"到"做"，到"主动去做"，是一个渐进提高的过程，同时也代表了企业竞争力的提升过程。"不知道怎么做"，是尚未找到方法，企业管理处于很懵懂的阶段，竞争力很弱;"知道怎么做"，代表了企业已经觉醒，真正实践的去"做"，还需要企业真正付出巨大的努力，"主动去做"代表着企业的竞争活力已十分强劲，公司的可视化管理也是在不断的学习实践中坚韧前行，很多企业目前的可视化管理判定也只是处于"知道怎么做"到"做"的中级水平，现场管理者的问题意识和改善意识还要不断地培育，现场的可视化管理程度还要在实践中不断的补充和完善。

可视化实施的顺序

推进可视化管理也大概走过了这几个步骤：

清扫：公司内彻底的"洗澡"，并使员工充分理解清扫是点检，是检查，将问题通过清扫查找到，解决掉;

划线：区域线划分明确，界线清晰，使现场整洁有序，方便高效;

标识：悬挂各类标识牌，对于物品或者产品，均应标识状态和量的要求;公司推进"清扫"时，是按照"3+2"模式进行，也就是3天的大清扫，企业级各主管部门联合2天不留死角的严格检查，督导整改;生产单元区域标识、产品货店标识、各类物流标识、小到垃圾桶标识、步行方向标识，注重细节，不断强化。

实施可视化，需要给现场提供必要的培训和资源，凡是需要管理的、让现场执行的都需要培育"三现"意识，不断和有耐心的、持久的现场培训，将知识力化作执行力，将执行力化作可视力，将可视力化作企业的竞争力。

推行可视化管理，不是为了好看，不是作秀，是为了企业的发展，是为了"明天的饭碗"。效率能提高一秒就提高一秒，差错能预防一项就预防一项，积跬步致千里。让问题显现化，是为了改善，培养优秀的团队精神和改善文化，成长员工，使每个人都成为问题解决的能手，同时也是为了回报社会，企业生产满足顾客需要的产品，推动社会的健康发展。

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