所谓“改善”，不是仅仅提高工作效率的想法或创造利润的合理化对策，而是为了改变公司整体方向或改变公司性质的“想法或思想”行为。改善要是全公司上下的集体行动，不仅仅是生产现场的员工，领导、经营管理者，公司全体员工的集体行动比什么都重要，一具体形式固化员工的智慧和想法，将其运用于生产改革或者经营革新，这才是“改善行动”。

改善需要时间，很多时候成效不能立竿见影。但是，改善在这101技巧基础上实施，改善途中不会迷失方向。

一、制造“基本的基本”

1、工厂中所进行的所有活动都为了满足顾客的需求;

2、要彻底明白基本中的基本;

3、缩短距离;

4、同时使用双手;

5、减少动作数量;

6、轻松工作;

7、一次拿到就不再放手;

8、用手，不能动脚;

9、不要吻合，要贴合;

10、重复性工作方能彰显智慧水平;

11、比起学习，要习惯工作;

12、浪费有七种，最应注意过量生产所带来的浪费。

二、现场改善

1、对有损于安全以及给客户带来不利的改善，绝对不能做;

2、只有必需品的工作场所称之为干净的工作场所;

3、理想的整理整顿状态是一下子能够取出所需物品的状态;

4、自信地迎接客人的水平称为清扫到位的清洁状态;

5、不要将物品堆积到高于视线的位置;

6、不要数，要摆成形状看;

7、不要批量购买，只买需要的东西;

8、要视螺丝为天敌;

9、腰杆挺直了吗?

10、先后顺序是安全第一、质量第二、生产周期和成本第三;

11、在现场现物面前大声交流;

12、改变公司的不是那些了不起的改善，而是谁都能执行的简单、可以模仿的改善;

13、比起100个道理或想法，在现场付诸实践一次会产生100倍的价值;

14、改善所必需的是主动性的量、速度及持续性;

三、结构改善

1、及时形式上也要尝试，将不可见的东西可视化;

2、将工厂内的所有位置赋予住址;

3、给活动一个原创性的名字;

4、每个操作现场配备垃圾箱;

5、区分好真正的亲眼所见与非亲眼所见;

6、监察室要用不同的方法重复一次;

7、问题只有一个看不到，但聚集在一起就会显现出来;

8、地面、墙壁都要使用;

9、对有时间间隔的工作，要制作“回忆录”;

10、工作指示书中的信息一定要以最终样式显示传达;

11、比起倡导“后工序是顾客”一百次，不如实际观看后工序一次;

12、不要拿着去，要去取;

13、将问题透明化，问题将解决80%;

14、多品种少量生产的关键在于制造操作的可视化;

四、操作改善

1、不要说人手不足，要区分考虑人不足和手不足;

2、教授全体员工能够独当一面地工作;

3、不要教授操作，教授如何工作;

4、包括教授方法在内，将工作系统化;

5、小工作用电脑，大工作用图纸;

6、伪专家是否在横行霸道?

7、不要思考改善工作，要思考这个工作是否能够给公司带来利益;

8、所有人都能够无数次反复实践的成为标准化;

9、少数精锐从少数开始，从优秀的人开始选拔，实现精锐化;

10、专门的管理人员的存在是现场运转不良的表现;

11、靠人还战术无法解决索赔;

12、没有订单就没有生产;

五、设备改善

1、生产线缩短了、产品质量会提高、成本会下降;

2、在机器或设备上标示能够确认工序的序号和流程布局的序号;

3、实现生产信息传达数据化;

4、制造只能以全部工序当中最慢的工序速度进行;

5、如果工序间的流通未创造出来，引进系统反而必须进行管理，自会增加库存;

6、没有销售流水生产设备的;

7、材料在上，产品在下;

8、不要用人力，要使用动力搬运;

9、电灯，与其关掉不如让它自然熄灭;

10、工厂里的门有必要考虑有防盗、防噪声、安全、卫生、节能、保温、符合法律要求等，从外观上看，其实没有必要;

11、会调整设备才嫩独当一面，是设备內制化，实现独一无二;

六、强大的制造

1、对照制造六个阶段的水平，掌握公司实力;

2、设计改善优于现场改善一百倍;

3、商品制造不是按产品类别，而是按客户类别;

4、理想的库存量是零;

5、比起提高生产速度，更需要提高工序的转换速度;

6、工序转换中发现螺丝时，一定要引起重视，有改善余地;

7、在发货期限内，以最慢的速度来生产;

8、存在不会马上用到的物品的话，要考虑购买方法是够有问题，存在不会马上被移动的中间品的话，要考虑生产方式是否有问题;

9、在物件管理中发挥人眼和电脑相辅相成的作用;

10、要保有库存的话，最好接近原材料;

11、制造在附加价值产生瞬间之外，是搬运或停滞;

12、提高生产率与削减库存同时进行的话，成本必会降低;

13、质疑物品的流动方式;

14、信息虽各种各样，但如果追根溯源，其实只有“订购信息”一种;

15、不要提前备齐必要物品，在必要的时候备齐;

16、多品种变量生产时，人和设备都要实现多能工化;

17、监督者监督工作流程，工厂长监督制造流程，管理者监督转钱流程;

18、通过改善现场为开展新事业创造必要空间;

19、东西扔掉，智慧萌生，创造空间，想法萌生。

七、将来的制造经营

1、将杂货生产交付新兴国家和大企业;

2、要从制造产品向制造魅力转换;

3、不要企图接收正销售着的产品的订单，要举全公司之力制造畅销的产品;

4、要跨越QCD，满足顾客需求;

5、将制造体制从棒球模式转换为排球模式;

6、生产销售鲜花时，只靠廉价大量生产不是办法;

7、设计师品质的体现;百家管理

8、更换为与众不同的工作装;

9、中小生产商要将工厂建设在城市;

10、不要将分工用于大量生产，要将其用于专家水准的量产上;

11、制造新产品至少要达到十倍或十分之一的一位数差别;

12、不是培养人，是培养企业;

13、将工厂建造成能够让人看到制造的“展示厅”;

14、机器制造产品，人的双手创造价值;

15、将工厂做小，发掘新的赚钱商机;

16、投资员工优于投资设备;

17、以幸福、舒适为中心进行评价;

18、今后日本制造业所必需的心5S是“整理，整顿，清扫，机制，幸福”;

19、改善永无止境。

改善是从微笑之处着手，依靠每位企业成员的力量。微小之处微到不放过地板上的一个小螺丝，注意物品的归置方式、员工清点数量的方式及员工的工作装颜色等。任何一点都有可能关系到产品的品质、生产率及企业的盈利。所以，改善无处不在。

在企业制造改善中，要想做大制造，那必先培养人才。员工的精神状态调动着员工工作积极性，只有提高了员工的幸福感，员工才能忠诚于企业、认同于企业，为企业创造价值，所以管理也逐渐从以利益为中心发展到以人为本。

 

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