和一些做品控的朋友在一起聊天，每每谈及工作，很多人的感慨就是一个字——累。当然，这个累并非劳动强度大体力难支撑，而是心力憔悴，令难行禁难止。

 

究其原因归纳起来主要有三个方面：老板授权不足；管理标准模糊；生产部门不支持（销售部是个两面派，平时希望你严加管教，确保质量百分百，市场短缺的时候恨不得都生产不把关）；检查对象不理解。

 

品控在一些企业成为（或者自认为）“人民公敌”，能不累吗？如何才能不那么累？

 

01

老板授权的问题

 

品控对于食品企业的意义毋须多言。即使一个规模很小作坊没有专门的岗位设置也有人履行着这样的职责。因为当局者迷旁观者清。生产者的一些错误习惯和做法需要站在另一个角度的人去发现、指出和纠偏。

 

此外，一些生产岗位对操作人员的素质要求较低，对一些理论无需理解，执行即可。操作经验也参差不齐。等等诸多原因决定了一个食品企业离不开品控这个角色。

 

一个没有品控的食品企业没有未来，这个道理我想每一个老板都明白，也都希望自己的企业走得更远。但要走到明天，首先要走过今天，生存是发展的基础。

 

企业倒闭了，没有了产品谈食品安全，那是扯淡。老板可以授予你无限的权利，这个企业你做主，那你也要像老板一样考虑企业的正常运转。

 

我们面临的市场是一个特殊的市场，不仅消费者缺乏忠诚度，而且无序竞争缺乏有效地监管，甚至个别地区的个别部门把扰乱市场秩序的低价倾销误解为降低物价让利消费者。

 

这样的市场氛围，很多企业被迫选择了“质量得过且过，成本至关重要”的生存哲学，作为品控你需要知道也应该知道。

 

除了考虑成本因素外，管理过程中还涉及到人员的问题。同样老板赋予你无限权限，而你处罚不当或者解释不清，没有起到警示作用，把人气跑了，生产同样难以正常进行。如上所说，这是一个缺乏诚信缺乏忠诚度的社会，消费者如此，员工也不例外。

 

老板们并非都是通过暴利而暴富，不是不想，而是他们知道那是不可能的。想通了这一点，你也许累得好一点。

 

品控通过对老板的理解减轻“心累”，那么老板们也应当考虑必要的授权使产品的质量状况得到有效地改善。“品控”与“品管”一字之差，看似工作接近，却传递着不同的理解。

 

品控如同足球场上的裁判，脑子里装着比赛规则（工艺操作规范），口袋里揣着黄（整改通知单）、红（罚款单）两张警示牌。有时候还手抓温度计等检测器具，算是裁判的录像回放或者说鹰眼吧。

 

表面看裁判只有处罚没有奖励，最大的奖励也就是根据有利原则让比赛继续进行，其实不然，裁判是比赛最终结果的决定者。而品控只罚不奖，是个“魔鬼”。

 

习惯上我们自己和老板们都认为进入工作环境着装规范是天经地义的，按工艺规程操作是理所当然的（甚至有人认为只要按章操作，产品质量百分之百合格）。有违反就可以处罚，造成损失更应该处罚。这是品控的工作职责。

 

有没有人想过，遵守了有没有奖励呢？有，体现在工资里，否则别人为什么按你要求的做？但这个奖励与品控无关了。假设付出劳动获得的报酬与遵守规范获得的报酬分开，那么品控这个“魔鬼”变成了“天使”。

 

另外，后一道工序发现前一道工序存在问题而及时纠正避免了损失，前面的该处罚，后面的其实行使了品控的职责，该由谁来奖励一目了然。

 

如果品控太弱势，搞不好奖励的权利给了生产，品控始终是个魔鬼。（至于现场品控因为没有及时发现问题被处罚另当别论）

 

所以，树立品控的威信，老板们要给予品控在奖励上更多话语权（自己更要争取）。

 

02

品控技巧

 

老板们对产品质量的重视程度，品控在其心目中的地位，雇员不可能左右。市场的选择会时刻影响他们，作为属下我们可以在适当的时候提醒他们，但最终的结果不一定能完全如我们的意。各自所处的位置不同，观察的角度不同，思考问题的方法不同，最终的结果自然不会完全相同。

 

那么什么是我们能掌控的呢？自己的工作方法。为了更好地工作，从管理层争取一定的权利（如前面所说的奖励话语权）是一个方法，其它还有很多。

 

一个好的品控，除了有一定的理论基础，对工艺熟知对设备了解，工作方法也十分重要。一张罚单既可能教育一群人也可能激怒一片人。品控的工作是为产品质量保驾护航而不是开罚单的，更不是跟生产过不去的。

 

下面，我就旁观的一个真实案例谈谈自己对品控工作方法的认识。（因为只是一个临时工，我还有自己的工作要做。加之入行才几天，对产品缺乏了解，所以对事件的描述可能有偏颇之处。希望理解）

 

03

案例

 

局部工艺：甲班手工操作把A+与A的混合物分离（需要说明3点：1、从市场销售价A+的价格高于A。2、A+与A的颜色和质感差异很大。3、混合物中A+的比例远低于A），放入周转箱内，其中A交由乙班称重、包装、成品入库。

 

品控发现问题：品控（貌似个领导，带了个同样着品控服装的跟班）在乙班待包装的周转箱内发现，A中混有超标准比例的A+。

 

处理过程：品控发现问题后要求乙班停止包装，要甲班承担运输的人员做出情况说明（解读1）。由于生产全过程可追溯，运输人员表示品控认为哪一箱不合格可退货返工。

 

经检查整车共10箱全部不符合要求。品控随半成品赴甲班，逐箱返给操作工，全班情绪激昂，品控舌战群儒，（解读2）未果，退出。

 

我看局势已经失去控制，就私下问品控：是否因为A+与A价格差异而做出比较严格的要求。品控说不是，主要原因是订购A的客户有特别要求。

 

我告诉品控：

 

1、全面不符合要求是生产管理问题，责任在班长，应当找他。

 

2、客户的特别要求需要让每个人清楚。

 

此时，乙班停工待料。没多久，甲班再次运出一车半成品，同样存在问题，通过一番解释，品控同意放行。乙班开工，一片欢呼。

 

责任分析：就现场情况看，我个人认为操作工为了得到更高工作量，没有按工艺规程操作，负主要责任。生产组织者没有配备合适的工具负次要责任。（事后和工人们聊天，我提出分离是用刀进行，如果每个操作工再配一把不锈钢镊子能提高效率，对产品卫生指标和人身安全都有好处。大家哈哈一笑，没人当真。）

 

除了上述责任外，需要注意的是，在本案中有一个特殊点，那就是大范围的不符合工艺要求。要知道，工人来干活是想获得劳动报酬的，不是来给你罚款好玩的。百分之百不合格那是生产管理的问题，要么工艺要求宣讲不到位，要么是思想上重视程度不足。

 

案例描述完了，结合本案例我谈谈品控工作方法的个人理解，欢迎大家参与谈论。

 

结束语：

 

品控是一门艺术，不仅要技术还需要技巧；不仅与物打交道还有与人沟通。品控承受着来自各方面的压力，但压力并非都是坏事，在千辛万苦的品控工作中，只要你用心，定能学会很多！希望大家在做好工作的时候，好一点效果，多一份轻松！

 

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