实现企业的精益生产，其实要实现的不仅是拉动式生产，更重要的是拉动式管理，这个冲击最大的是领导与管理者，而不是员工。

这就如联想原精益经理张先生演讲中提到的一样，其实企业的领导者和管理者自己可能也不知道如何去变革，员工又知道如何变革呢?

1、建立一个适应变革和持续改善的管理流程

精益生产是对公司现有生产方式的一种变革，但是我们所建立的管理模式，是拒绝变革或难以变革的，而精益生产所带来的变革，又是一种剧烈的变革，一种倒金字塔的管理。因此，带来最大冲击的是管理者，领导者，而不是员工，只不过精益生产是连员工都难以适应他们自身作为主体的一种新管理方式。

原来我们之所以没有发现，只不过在其他一些管理变革上，很少提及员工参与的重要性，而精益生产从开始就强调员工参与的重要性，它颠覆了传统的管理，员工要成为管理的主体，一方面员工没有准备，没有那种作为管理主体的想法;另外一方面，领导或是管理者还是发号施令要员工参与，这本身就是滑稽的事情。

2、不要让精益生产成为道德，而是流程，这是必须的。

一个正常社会的有序，不是靠道德保证的，恰恰是靠法律保证的。很多公司成立专门的精益生产推行部门，独立于正常的业务流程之外，这本身就是一个问题。说明精益生产是超越于公司业务流程之外的，这就如道德一样，整天呼吁大家去执行，但结果呢?我们现在所说的精益生产首先是大量的工具与方法，就必须作为流程的一部分。

精益生产的推行中，必须给予改善行为合理的奖励与回报，而且要迅速、简单明了。固然要核算改善带来的财务回报，但很多员工渴望的不是要求按照财务回报的百分比来获得回报。其实，更多时候，他们要的就是一种价值的认可。以财务为中心的传统价值管理，就是一种忽视了员工价值的管理，员工价值等同了财务价值。因此，改善行为首先想到的不是员工价值的体现，而是核算财务价值。

对于精益生产推行部门来说，考虑的是5S管理，目视管理，TPM管理……但一个员工的绩效却是产量，那么员工有没有责任每天进行5S管理呢?他所在部门的主管和领导以往衡量他能力的指标里没有5S管理，推行精益生产后，还是没有5S管理，他为什么要遵守呢?这时候的精益生产就处于类似道德的尴尬局面，你执行了就是道德高尚，你不去做也没有什么了不起。那为什么要做呢?甚至到最后，在人事部制定的工作职责里，就没有精益生产这条，那员工当然不愿意了。

3、必须与流程管理融合，让精益成为公司日常管理的一部分

精益生产的模板不难，难的是持续。大家抱怨的不是精益生产的短时间实施，而是长期的，持续的推行，往往就是一阵子，很快恢复原样。

任何一个精益生产的改善后，必须很快纳入到正常的流程管理中去，并纳入到绩效管理中去。在很多精益改善难以维持的公司，往往就没有流程管理。因此，在他们的公司，不仅精益生产是如此的命运，只要是新的管理可能都如此。

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